Leitbild oder Leerlauf? Die Debatte um organisatorische Standards
Das Leitbild einer Organisation ist von essenzieller Bedeutung, da es die Ausrichtung und Motivation der Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst. In dieser Episode erörtern wir die gravierenden Auswirkungen eines fehlenden oder unzureichenden Leitbildes auf die Effizienz und das Engagement in bürokratischen Institutionen. Wir stellen fest, dass technologische Standards zwar existieren, jedoch oft die erforderlichen organisatorischen und menschlichen Komponenten vermissen lassen. Die Diskussion beleuchtet die Notwendigkeit, ein klar definiertes Zielbild zu entwickeln, um Transformationen in öffentlichen und privaten Sektoren erfolgreich zu gestalten. Zudem wird die Rolle von Visionen und strategischen Ansätzen in der modernen Organisationsentwicklung hinterfragt.
Takeaways:
- In der heutigen Episode diskutieren wir die Bedeutung eines klaren Leitbildes für Organisationen.
- Mitarbeiter benötigen ein Ziel, um motiviert und engagiert zu bleiben, ähnlich einem Schiff auf hoher See.
- Technologische Standards sind in vielen Organisationen vorhanden, jedoch fehlen organisatorische Standards erheblich.
- Wir müssen die Kluft zwischen Visionen und deren praktischer Umsetzung in Unternehmen überbrücken.
- Die Entwicklung gemeinschaftlicher organisatorischer Leitbilder könnte eine Lösung für bestehende Herausforderungen darstellen.
- Ein gesetzlich verankertes Zielbild für Behörden könnte die Modernisierung des Staatswesens fördern.
Moderatoren
Dan Bauer ist ein einflussreicher Impact-Entrepreneur und Multi-Unternehmer mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung, der sich der digitalen Transformation und nachhaltigen Innovation verschrieben hat. Er ist bekannt für seine führende Rolle in verschiedenen hochrangigen Gremien, darunter der Senat der Wirtschaft Deutschland und der EU. Als Kommissionsvorsitzender im Senat ist erster Ansprechpartner für die digitale Transformation. Bauer hat bedeutende Initiativen wie das IPDR Forum, die bootstrap academy oder die Mission TOP 5 ins Leben gerufen und wirkt als Autor und Herausgeber bei Springer Gabler. Seine Projekte und sein Engagement in der Förderung von Wissen und digitaler Kompetenz machen ihn zu einem Schlüsselakteur in der Gestaltung der deutschen und europäischen Wirtschaftslandschaft.
Dan bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/danbauerofficial/
Nils Brechbühler ist Geschäftsführer der Brechbühler GmbH und Experte für digitale Transformation im öffentlichen Sektor. Er verfügt über mehr als 12 Jahre Erfahrung in Führungspositionen und als Projektmanager in der öffentlichen Verwaltung, IT-Dienstleistungsunternehmen und Beratungsfirmen. Brechbühler begann seine Karriere in einer Stadtverwaltung und arbeitete später für einen kommunalen IT-Dienstleister sowie einen Fachverfahrenshersteller. Seit 2022 ist er als selbstständiger Berater tätig und unterstützt öffentliche Behörden und Beratungsunternehmen bei Transformationsprozessen.
Nils bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/nilsbrechbuehler/
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Transcript
Leitbild oder Leerlauf?
Speaker A:Herzlich willkommen bei Kanzler, unserem Podcast zur Modernisierung im Staatswesen.
Speaker A:An meiner Seite der allseits geschätzte und beliebte und gehuldigte und tausendfach prämierte Mensch Senator der Wirtschaft, lieber Dan Bauer.
Speaker A:Was hast du?
Speaker A:Wie geht's dir heute?
Speaker B:Ich bin heute Mensch.
Speaker B:Ich finde es super.
Speaker A:Hier bin ich, hier bin ich Mensch.
Speaker A:Hier kann ich sein.
Speaker B:Hier kann ich sein.
Speaker B:Ja.
Speaker B:Wer hat es gesagt?
Speaker B:Professor Werner, gell?
Speaker A:Ich weiß es gar nicht.
Speaker B:Was nicht Professor Werner, der DM Gründer.
Speaker A:Das kann durchaus sein.
Speaker A:Mir ist aber, mir ist heute ein, bevor wir in den Inhalt dieser schönen Podcast Folge eingehen, mir ist ein Plagiat aufgefallen, lieber Dan.
Speaker B:Bei uns.
Speaker A:Ja.
Speaker A:Und zwar nicht von Robert Habeck, sondern bei der CDU.
Speaker A:Auf dem Parteitag haben die Schilder hochgehalten, da stand drauf Kanzler mit Doppel.
Speaker B:Na, ist nicht dein Ernst.
Speaker A:Doch.
Speaker B:Nein.
Speaker A:Doch.
Speaker A:Kein Spaß.
Speaker A:Kannst es googeln.
Speaker B:Das muss ja jetzt aber bedeuten, dass wir schon so inspirierend und impactful sind.
Speaker B:Das kann ja nichts anderes bedeuten.
Speaker B:Das kann ja nicht Dummheit sein.
Speaker A:Ich glaube auch jemand aus erwachsene Menschen.
Speaker B:Können ja so dumm nicht sein.
Speaker B:Das geht ja nicht.
Speaker B:Das muss ja Impact sein.
Speaker A:Finde ich schön.
Speaker A:Ich weiß jetzt nicht, ob wir jetzt hier eine politische Diskussion aufmachen sollten, aber.
Speaker B:Naja, an der Stelle finde ich super.
Speaker B:Ja, kannst damit n.
Speaker A:Finde ich auch gut.
Speaker A:Lieber Dan, Leitbild oder Leerlauf?
Speaker A:Titel der heutigen Folge.
Speaker A:Was will ich damit ausdrücken?
Speaker A:Ich komme aus bürokratischen Organisationen, du eher nicht.
Speaker A:Und was mir da irgendwie immer auffällt ist, wir sind sehr gut in technologischen Standards, DIN Norm, Richtlinien, Methoden und so weiter und so fort, Technologie getrübt.
Speaker A:Was mir dabei auffällt ist so organisatorische Standards, wo ich sage, so etwas, woran sich der Mensch, der Mitarbeiter festzurren kann, was er im Alltag, wo er mal aufgucken kann, wo er Werte ableiten kann, wo er sein Führungsverhalten reflektieren kann.
Speaker A:Das vermisse ich ganz stark in bürokratischen Organisationen.
Speaker A:Und da wollte ich mit dir einfach mal drüber quatschen.
Speaker A:Und das bringt mich so ein bisschen zur Eingangsfrage, weil ich mich auch immer frage, selbst auch als Unternehmer versuche ich ja auch ständig unsere Vision, unsere Sicht auf die Dinge meinen Mitarbeitern ja auch zu operationalisieren.
Speaker A:Warum machen wir das eigentlich und was habt ihr eigentlich davon?
Speaker A:Und meine Frage an dich ist, wenn so etwas fehlt in einer Organisation, jetzt mal unabhängig ob öffentlich oder wirtschaftlich, was hat das für Auswirkungen aus deiner Sicht?
Speaker B:Es hat die Auswirkungen, dass du einen wunderbaren, möglicherweise Ferrari, Lamborghini, einen richtig schönen Wagen, vielleicht auch eine S Klasse oder irgendwas du hast etwas sehr schönes gebaut, geölt, wie sich gehört.
Speaker B:Es fährt unfassbar geil.
Speaker B:Du hast eine total geile Autobahn, die ist komplett leer, aber du hast kein Ziel, wohin du fährst.
Speaker B:Das kann man machen, ist halt nicht sinnvoll für keinen, weil ein leeres Auto, das da steht, macht irgendwie keinen so richtig happy.
Speaker B:Schaut halt schön aus.
Speaker B:Für ein Foto reicht es aus, für mehr dann aber auch nicht.
Speaker B:So Mitarbeiter kriegst du damit nicht motiviert.
Speaker B:Mitarbeiter kriegst du motiviert.
Speaker B:Wenn wir das jetzt in die Metapher übertragen eines Kreuzfahrtschiffs.
Speaker B:So Dein dein Auto ist quasi ein Kreuzfahrtschiff.
Speaker B:Stellst du dir vor, dieses Schiff steht im Hafen.
Speaker B:Ja, schön jetzt kannst du prozessmässig alles optimieren, dass jeglicher Ablauf innerhalb dieses Schiffs optimal läuft.
Speaker B:So richtig geil geschmiert.
Speaker B:Ja, wenn das niemals den Hafen verlässt, was soll ich denn damit?
Speaker B:Pure Verschwendung.
Speaker B:Wenn du jetzt aber den Leuten sagst hey Freunde, wir fahren jetzt gleich in die Karibik und das sind alles Sonnenfreunde und die freuen sich total in die Karibik zu fahren und haben sie dann ein zwei Tage day off und freuen sich, dann sind die motiviert auf diese Reise, weil sie sich freuen dort anzukommen.
Speaker B:Das ist genau der Unterschied.
Speaker B:Unternehmen haben das genauso wenig.
Speaker B:Unternehmen glauben immer Leitbilder zu haben.
Speaker B:Ist ja genau mein Spezialgebiet, wo ich ja meine eine fast Methode entwickelt habe.
Speaker B:Habe es geschafft innerhalb von 16 Monaten 11 Marktführer damit zu entwickeln.
Speaker B:Und das völlig aus Versehen.
Speaker B:Es war ja niemals Absicht das zu tun, sondern das ist halt der quasi bei Effekt dadurch.
Speaker B:Und so motiviert wie die alle sind, das ist völlig, völlig abgefahren, was das für ein Effekt bringt.
Speaker B:Und das, also wenn es das jetzt in der Verwaltung auch noch gäbe, ich.
Speaker A:Gut, ich kann ja mal vielleicht für die das Bild mit dem Schiff finde ich toll.
Speaker A:Dann hast du so ein goldenes Schiff im Hafen stehen mit Zylinder.
Speaker B:Genau.
Speaker B:Toll.
Speaker A:Aber wenn es dann mal in Bewegung gebracht wird, weiß keiner, was da zu tun hat.
Speaker A:Finde ich ein cooles, cooles, cooles Bild an der Stelle.
Speaker A:Passt auch perfekt zu dem.
Speaker A:Wenn wir jetzt mal eine Stufe darunter gehen, was mir nämlich immer auffällt, auch in der aktuellen Diskussion und ich, ich versuche mich ja wirklich einzubringen, vielleicht auch mal hier in der Runde.
Speaker A:Ich habe letztens ein Gespräch initiiert bekommen mit einem Bundestagsabgeordneten, der über 100 Vorschläge erstellt hat zum Thema Neustart.
Speaker A:Der eine oder andere wird ihn kennen.
Speaker A:Das Ralph Brinkhaus ist kein Geheimnis.
Speaker A:Und ich habe mich auch mit dem Kollegen jetzt demnächst vielleicht auch mal verabredet, dass ich sage, ich möchte mich mal einbringen.
Speaker A:Ich habe keinen Bock bei LinkedIn immer nur meine Sülze abzugeben.
Speaker A:Ich will auch mal wirklich mal anpacken.
Speaker A:Und ich glaube, ich weiß wovon ich spreche.
Speaker A:Und da fällt, da sind mir ein paar Punkte aufgefallen, die auch mit dem Thema Leitbild und organisatorische Standards zu tun haben.
Speaker A:Nämlich warum zur Hölle haben wir überall technologische Standards, die einheitlich klingen?
Speaker A:Aber ich mache mal ein Beispiel.
Speaker A:Aber eine einheitliche Projektmanagement Methode, die für Behörden gilt, die gibt es nicht.
Speaker A:Eine einheitliche Zieldefinition, wie man z.b.
Speaker A:oKRs in einer Behörde etabliert, die gibt es nicht.
Speaker B:Richtig.
Speaker A:Und denn ganz im Ernst, wenn ich das jetzt mal auf das Thema Transformation übertrage, wovon ja auch immer sprechen, wie soll Transformation gelingen, wenn wir weder ein klares Zielbild haben, was vielleicht auch abgeleitet top down von einem Digitalministerium oder einem digitalen Leitbild von einer neuen Bundesregierung erschaffen wird, niemals operationalisiert wird nach ganz unten, plus fehlender methodischer Organisator.
Speaker A:Wie soll das funktionieren?
Speaker B:So wie jetzt gerade gar nicht.
Speaker B:Es kommt genau das raus, was gerade passiert.
Speaker B:Richtig.
Speaker A:Jetzt frage ich mich immer, wie können wir das beheben?
Speaker A:Ich meine, du hast gerade gesagt, du hast unbewusst 11 Marktführer an die Oberfläche gebracht.
Speaker B:Genau.
Speaker B:Innerhalb von 16 Monaten.
Speaker B:Genau.
Speaker A:Ist das etwas, wo du sagst, das hat nur was damit zu tun, das Potenzial zu entdecken, was sowieso schon da war, oder muss man fundamental umdenken?
Speaker B:Nein, nein, das ist genau der Punkt.
Speaker B:Ich habe auch gestern einen Kunden gehabt, mit dem ich das gerade durchgehe und der hat gesagt, ja, das klingt so, jetzt sind wir da an einem echten Punkt der Erkenntnis, wo quasi die Vision sich schon bildet.
Speaker B:Und er sagt, das klingt so, als wäre es das offensichtlichste und so das naheliegendste, was schon immer hätte passiert sein sollen.
Speaker B:Aber er versteht gar nicht, warum nicht, sag ich mal, das herleiten wir jetzt vier Monate gebraucht haben, bis wir an dem Punkt waren, dass ihm das bewusst wurde.
Speaker B:Das steckt schon immer in ihm.
Speaker B:Das heißt authentisch.
Speaker B:Es gibt ja, wenn du, wenn du jetzt mal eine Methode zu Rate ziehst, dann gibt es ja im Management die Blue Ocean Strategie.
Speaker B:Blue Ocean meint, man schafft ein Marktumfeld, wo keine Haie drin sind, bedingt leider immer automatisch, dass wenn man einen Blue Ocean hat, der automatisch rot wird, weil dann die Haie kommen und dann wird das alles rot.
Speaker B:Verständlich.
Speaker B:Aus meiner Idee, aus meiner Sicht ist das eine nette Idee, aber halt nicht nachhaltig.
Speaker B:So, das, was du danach machen tust, ist dir diesen Ozean wieder blau zu schaffen.
Speaker B:Es macht keinen Sinn.
Speaker B:Es gibt aber die Möglichkeit, die Vision und die Strategien dahinter, die diese Mission erfüllen können, genau darauf zu bauen, was der Kopf des Organs möchte.
Speaker B:Ob das jetzt ein Geschäftsführer ist, ob das ein Minister ist, ob das ein Amtsleiter ist, das spielt keine Rolle.
Speaker B:So, was auch sehr, sehr geil ist, ich weiß nicht, ob es Schweden war oder irgendein skandinavisches Land, hat sich ein Gesetz gegeben, das eine Vision beinhaltet, egal von welcher Regierung es umgesetzt wird, das sollte die Vision für das Land sein.
Speaker B:Finde ich super charmant, finde ich total geil.
Speaker B:Genau das braucht Deutschland, genau so etwas.
Speaker B:Ich bin einer der Top Experten für Vision und Strategieentwicklung.
Speaker B:Fragt mich mal, ich habe da echt.
Speaker A:Meinungen zu, finde ich mega.
Speaker A:Ein gesetzlich verankerter, eine gesetzlich verankerte Methode oder sogar Pflicht, eine Vision zu erstellen für behördliche Fichten.
Speaker A:Mega.
Speaker A:Da würde man sich ja sogar mal inhaltlich damit auseinandersetzen, was man eigentlich tut und warum.
Speaker B:Und genau das passiert jetzt.
Speaker B:Also es ist jetzt gar keine Werbeveranstaltung.
Speaker B:Fun Fact, wir haben darüber auch vorher gar nicht gesprochen, aber jetzt, just in diesem Moment, gründet sich das deutsche Institut für nachhaltige Länderentwicklung, das genau das tut, diese Standards zu entwickeln in Forschungsprojekte, die du angesprochen hast.
Speaker B:Also wenn wir OKRs in Behörden einführen wollen, mit welchen Standards machen wir das dann?
Speaker B:Dieses Institut wird als Beispiel auch verschiedene Kommunen in Musterkommunen abbilden.
Speaker B:Das heißt, es gibt quasi vier Stufen, Kleinrathausen bis London, vier verschiedene Größen, dann werden Musterkommunen erstellt, so mit der Frage, wie müssen die denn heute sein, damit die so richtig modern und richtig geil sind?
Speaker B:So Estland, so cool.
Speaker B:Und dann gehen wir her und starten, fragen Bürgermeister nach dem Status quo, stellen die beiden gegeneinander.
Speaker B:Musterkommune und Status quo können absolut exakt dann ableiten, was sind jetzt Handlungsmassnahmen, die wir ableiten müssen, um dorthin zu kommen.
Speaker B:Können dann Firmen mit reinnehmen, die sowas tun.
Speaker B:Und dann, jetzt kommt der Killer, muss der Bürgermeister sich das nicht mal selbst bezahlen, weil das Institut über die UN und die EU Mittel bereitstellen kann.
Speaker A:Das ist jetzt gerade, das ist wirklich mal innovativ.
Speaker B:Ja, genau, definitiv.
Speaker B:Wir haben noch nicht darüber gesprochen, aber im Nachgang.
Speaker B:Genau, ich darf dieses Institut dann als Präsident anführen.
Speaker A:Ja, geil.
Speaker A:Ich denke mal, da haben bestimmt viele Hörer hier im Podcast Interesse, mit dir mal ein Interview zu führen.
Speaker B:Da glaube ich dran, ja genau, richtig.
Speaker A:Wenn wir, also mega Idee, Dan, das haben wir wirklich nicht abgesprochen, aber das trifft echt meinen Nerv, weil ich mich nämlich auch die ganze Zeit frage, wie in aller Welt kann man eigentlich ein standardisiertes Set von organisatorischen Standards, wo OKRs aus meiner Sicht hinzugehör.
Speaker B:Ja, es geht auch nicht anders.
Speaker A:Und vor allem, und jetzt mal auf die Realitätsbrille zu machen, wie wird denn aktuell Leistung in Behörden gemessen?
Speaker A:Kann ich dir genau sagen, wenn überhaupt, dann ausgehend vom Tarifvertrag des öffentlichen Dienst vom TVRD durch sogenannte leistungsorientierte Bezahlung.
Speaker A:In dem Fall meistens einfach, ich sage es mal ganz platt, vollkommen entweder illusorische oder vollkommen lächerliche Zielvereinbarungen, die top down runtergebrochen werden und dann so etwas rauskommt wie ich meine, ich kann es selber sagen, ich habe selber eine Verwaltung gearbeitet.
Speaker A:Mein Ziel war damals Erstellung einer DIN A Karte zum Thema respektvollen Umgang mit einem Team oder im Team.
Speaker A:Denn das ist weder ein Ziel noch ist das ist, das ist Menschenverstand.
Speaker A:Das ist so wie ich mache jetzt ein Ziel und zwar atme ich jeden Tag diese Luft.
Speaker B:Richtig, genau.
Speaker A:Und da denke ich mir doch auch ausgehend, diese OKRs müssen ja zwangsweise von einer Vision abgeleitet werden.
Speaker A:Wie soll es sonst funktionieren?
Speaker B:Exakt.
Speaker A:Und da denke ich mir so, das wäre doch auch mal ein Treiber, auch für so viele Menschen, sich genau darin zu messen.
Speaker A:Weil ich meine, wir haben gerade die Diskussion, wir haben gerade die Diskussion darüber, ob bestimmte Bundesbehörden gestrichen werden.
Speaker A:In Amerika dreht das Department of Government Efficiency Doge komplett durch und rationalisiert alles, was nicht bei drei auf den Bäumen ist.
Speaker A:Das kann man jetzt gut oder schlecht finden, aber das Signal, was ausgesetzt wird, ist ja, wir können uns den aktuellen Status quo so in dieser Form nicht mehr erlauben.
Speaker A:Und ich denke, wenn wir dort nicht fundamental neu beginnen, auch vielleicht mit einem neuen Visionsbegriff der öffentlichen Verwaltung, dann funktioniert das nicht.
Speaker A:Und lieber Dan, ich würde das vielleicht noch mal kurz aufgreifen, weil ich habe nämlich auch gerade bei einem großen Solarhersteller angefangen, im Sinne einer neuen Unternehmer und Gesellschafterstruktur einen neuen Visionsbegriff zu etablieren.
Speaker A:Und eine Vision, du wirst es kennen, hat ja unterschiedliche Merkmale.
Speaker A:Und ein Merkmal davon ist ja die Denkbarkeit, also ein Bild davon zu vermitteln, wie die Zukunft aussehen wird.
Speaker A:Und ich habe in einer meiner Workshops, meiner Übung malt doch mal anhand des neuen Visionsbegriff ein Bild davon, wie ihr die Zukunft seht.
Speaker A:Einfach ein Bild.
Speaker A:Malt das mal.
Speaker A:Ich habe noch nie in so viel fragende Gesichter gehört.
Speaker B:Fragende Köpfe, leere Köpfe.
Speaker B:Ja, genau.
Speaker B:Ja, und das ist ja, das ist ja auch klar.
Speaker B:Also das ist ja, das ist ja genau der Punkt.
Speaker B:Das ist aber auch im Management nicht anders.
Speaker B:Du wirst dir ganz, ganz viele Manager glauben, dass sie sich das selbst herleiten können.
Speaker B:Das kannst du in Ämtern genauso wenig.
Speaker B:Also es spielt tatsächlich, das ist auch bei der Methode, die ich entwickelt habe, spielt die Branche keine Rolle, weil es immer um die Organschaft an sich geht.
Speaker B:Organe sind immer gleich.
Speaker B:Die Niere ist egal, in welchem Körper arbeitet die gleich.
Speaker A:Korrekt.
Speaker B:Und um die geht's.
Speaker B:Wenn man für die das entwickelt, ist das eigentlich immer das Gleiche, egal für was.
Speaker B:Und der Punkt ist, man kann sich das nicht selbst herleiten, weil sonst wäre es schon fertig.
Speaker A:Absolut.
Speaker B:So, die paar, die das gemacht haben, die brauchen das nicht, weil die haben es schon durchgemacht, die sind fertig damit.
Speaker B:Und alle anderen, die den Punkt gar nicht haben, können sich den auch nicht herleiten, weil sie dann Gedanken haben müssten, auf die sie selbst gar nicht kommen können, sonst wären sie da schon lange drauf gekommen.
Speaker B:Du kannst nicht wissen, was du nicht wissen kannst.
Speaker B:Es geht nicht.
Speaker B:Und deswegen muss man das herleiten.
Speaker B:Und diese Motivation, die da einhergeht, das ist unfassbar.
Speaker B:Also es ist witzig zuzuschauen, wie einfach das geht, sobald das mal fertig ist.
Speaker B:Und dann muss man aber, und jetzt kommt mein wichtigster Punkt, Freund von mir arbeitet in einem Milliardenkonzern als Vorstand, der hat so eine klassische Beratungsbude beauftragt damit, mach doch mal eine Vision und mach doch mal eine Strategie dazu.
Speaker B:Und dann hat der 4 Millionen dafür bezahlt und dann liegen da paar hundert Seiten Papier auf seinem Tisch, die kein Schwein umsetzen kann.
Speaker B:Das ist genau das, was wir nicht mehr brauchen.
Speaker B:Genau das ist die Art von Arbeit, die wir nicht mehr brauchen.
Speaker B:Wir brauchen keine schlauen Konzepte mehr, wir brauchen auch kein Shishi und keine shiny things.
Speaker B:Wir brauchen es einfach nicht.
Speaker B:Wir brauchen Hands on.
Speaker B:Du machst jetzt den Schritt, dann führt der zu dem und dann kommen wir dorthin und fertig.
Speaker B:Das ist genau das, was wir jetzt brauchen.
Speaker B:Alles andere, wir haben die letzten fünf Jahre, habe ich gepredigt, Freunde, das bricht uns hier zusammen.
Speaker B:Jetzt haben wir den Salat.
Speaker B:Ich habe immer gesagt, es ist kurz vor 12.
Speaker A:Leider recht gehabt.
Speaker B:Denn leider habe ich recht gehabt.
Speaker B:Das ist aber auch offensichtlich.
Speaker B:Ich bin ja kein Hellseher, du hast das auch schon sehen können.
Speaker B:Für Leute, die da drin stehen, ist es ja offensichtlich.
Speaker B:Und jetzt sage ich nicht mehr, es ist kurz vor 12, sondern leider ist der Schlag schon hinter uns und jetzt haben wir einfach keine Zeit mehr für Shishi.
Speaker A:Das ist korrekt.
Speaker A:Ich benutze ja für sowas immer den Begriff, wir müssen wieder in den Maschinenraum.
Speaker A:Oder wie ich immer sage, weniger messen, mehr machen.
Speaker A:Ja, auch schön runter von den Bühnen, ab in den Maschinenraum.
Speaker A:Und ich glaube auch, wenn ich das jetzt mal so auf die Ebene von auch einem Geschäftsführer, wie wir beide ja auch sind, sehen, es tut zwar gut, hat jetzt vielleicht mit der Folge nur am Rand was zu tun, aber es tut zwar gut, natürlich auf der strategischen Ebene sich die Gedanken zu machen, aber ab und an muss man auch mal runtersteigen, da wo der Maschinenraum ist, wo die Maschinen laufen.
Speaker A:Ich glaube, das Bild ist auch vorbei, dass du so ein konservativer alter Geschäftsführer bist, der dir die E Mails ausdruckt und dann meinst zu verstehen, wie du dann mit zwei, drei Sätzen eine Vision ableitest, der dann alle folgen.
Speaker A:Ich glaube, das ist nicht mehr, das ist nicht mehr en vogue, um es mal so auszudrücken.
Speaker B:Würde ich auch so sagen.
Speaker B:So siehst auch.
Speaker B:Also ich hatte genau dieses Erlebnis heute.
Speaker B:Eine sehr bekannte, sehr erfolgreiche Person, sehr wichtige Person mit zwei Assistentinnen, kriegt die einfachsten Sachen nicht hin, auch die Assistentinnen nicht die absolut einfachsten Sachen, weil die so alt in ihrem Ding sind.
Speaker B:Das tut mir total leid.
Speaker B:Das ist einfach vorbei.
Speaker B:Das geht heute nicht mehr.
Speaker B:Wir haben heute eine andere Geschwindigkeit, wir haben heute ein anderes Arbeiten und ein anderes Miteinander.
Speaker B:Und dann ist es jetzt auch einfach Zeit, anders zu arbeiten.
Speaker A:Genau.
Speaker A:Und umso wichtiger ist es dann aber auch, aus dem Maschinenraum noch mal wieder ständig den Blick nach das Oberdeck zu werfen und zu sagen, ist eigentlich, um beim Kreuzfahrtschiff zu bleiben, ist eigentlich die Richtung, die wir dort einschlagen, das Leitbild, was wir uns gegeben haben, ist das eigentlich noch das korrekte?
Speaker A:Um jetzt auch mal wieder ganz konkret zu bleiben in den Workshops, die ich jetzt gemacht habe bei einem kleinen mittelständischen Unternehmen, ich habe die Leute dauerhaft dazu gezwungen, bei der Erstellung der Werte.
Speaker A:Diese Vision, die wir, die war dauerhaft im Raum, die stand prägnant.
Speaker A:Ich habe sie dazu gezwungen, abzugleichen, ob die Werte wirklich dazu passen, ob das auch zu schreiben und nicht zu sagen, wollt ihr wirklich den nächsten Kalenderspruch haben, der bei euch im Büro hängt?
Speaker A:Wollt ihr das?
Speaker A:Weil dan mir geht es manchmal so, ich gehe durch die und ich habe ein schönes Beispiel gehabt.
Speaker A:Ich war am Abend davor in einem Hotel und in diesem Hotel hing ein Baum, also nicht ein echter Baum, sondern ein gemalter Pappmaché Baum.
Speaker A:Unten waren Wurzeln, oben waren Sträucher und Blätter und unten waren ungefähr sechs bis acht Werte, so Wertschätzung, Verantwortung.
Speaker A: Und oben waren auch noch mal: Speaker A:Dann saß ich am Tisch und ich habe eine halbe H darauf gewartet, dass ich ein weiteres Getränk bekomme.
Speaker A:Am liebsten hätte ich die Kollegin dazu hingeführt und gesagt, das ist das da vorne, wo Service steht und Kundenorientierung.
Speaker A:Das halten sie doch ja gerade selber nicht ein.
Speaker A:Warum schreiben sie es denn eigentlich da drauf?
Speaker A:Ich verstehe das nicht.
Speaker A:Danke.
Speaker B:Exakt.
Speaker B:Es wird nicht umgesetzt und der Baum hat auch noch Euro gekostet.
Speaker B:Irgendein Schlaumeier war vor Ort, der gesagt hat, schreib das da mal hin.
Speaker B:Und das ist das, was enden muss.
Speaker A:Aber ich glaube, es ist für viele kognitiv so schwer.
Speaker A:Ich habe das jetzt auch gesehen, sich überhaupt Gedanken zu machen, ob dieser Wert auch überhaupt operationalisiert werden kann.
Speaker A:Und ja, durch was?
Speaker B:Das ist ja genau das, was mich so sehr stört.
Speaker B:Genau das ist ja die essentielle Aufgabe eines eines Coaches, Mentors, wie auch immer du den nennst.
Speaker B:Also sonst kann ich mir ja ein Buch kaufen über Visionsentwicklung, das lese ich mir einmal durch, danach schreibe ich den scheiß selber da drauf.
Speaker B:Dann hat mich das 24 gekostet.
Speaker B:Da brauche ich nicht irgend so einen Vogel kommen lassen.
Speaker B:Das ist genau das, was mich so aufregt, dass ich da draußen jeder alles auf die Fahne schreiben kann und ich bin jetzt hier Strategieentwickler oder sonst irgendwas.
Speaker B:Und dann kommt so ein Bullshit dabei raus.
Speaker B:Das ist so.
Speaker B:Du hast nicht mal die Werte im Unternehmen.
Speaker B:Du vertrittst nicht mal die Werte.
Speaker B:Habe ich dir das mit dem, das muss ich noch mal reinbringen.
Speaker B:Großartig.
Speaker B:Werte.
Speaker B:Ich persönlich hasse Werteentwicklung.
Speaker B:Ich halte es für völligen Humbug, weil die nie drucken, weil die Leute ihre Werte selbst nicht kennen, nicht definieren können und weil es keinen Konsens gibt, der sinnvoll und authentisch wäre.
Speaker B:Deswegen lasse ich das immer weg.
Speaker B:Ich habe jemanden gesehen, der als als Geschäftsführer so sehr davon überzeugt war, dass sie ein Familienverhältnis haben.
Speaker B:Also einer seiner Top Werte war familiäres Verhältnis.
Speaker B:Und dann ist die Frage, warum siezt ihr euch im Unternehmen?
Speaker A:Oh, oh, rote Flagge.
Speaker B:Das verstehst du, was ich sagen will?
Speaker B:Du kannst, du kannst nicht einen Wert dahin schreiben auf deinen Baum, wenn ich den mit einer einzigen Frage killen kann, dann brauchst ihn auch nicht hinschreiben.
Speaker B:Und das ist das.
Speaker B:Wir haben ja mit der Mission top fünf eben, du bist ja, wir haben mit der Mission top fünf haben wir ein Siegel erstellt jetzt.
Speaker B:Das ist ja eine gemeinnützige Einheit und dieses Siegel ist dafür da, um Dienstleister zu bewerten, ob die das, was die da anbieten, auch wirklich können.
Speaker B:So, wenn du dich mit mir zusammen hinsetzt, so wir sind jetzt die Jury und das Gremium und dann kommt so einer, der sagt ich kann hier super Bäume zeichnen und da Werte hinschreiben.
Speaker B:Wir ziehen den aus und wissen doch innerhalb von Sekunden, ob der das kann oder nicht.
Speaker A:Korrekt.
Speaker B:Wenn der das wirklich kann in zwei verschiedenen Stufen, dann kriegt er das Siegel und sonst nicht.
Speaker B:Und ich möchte einfach mehr Dienstleister, die die Eier haben, offen gestanden, um sich damit zertifizieren zu lassen.
Speaker B:Auch zertifizieren, weil ich einfach keinen Bock mehr auf diese ganzen.
Speaker B:Du verstehst, was ich sagen will.
Speaker A:Aber das passt doch genau zu.
Speaker A:Wir waren beim Anfang der Podcast bei organisatorischen Standards und organisatorische Standards müssen auch für Dienstleister gelten.
Speaker A:Ich meine, wir regulieren gefühlt alles, was irgendwie nur nach Technologie riecht.
Speaker A:Aber dort, wo mit Menschen zusammengearbeitet wird, überlassen wir es den Dilettanten.
Speaker B:Ja, richtig.
Speaker B:Sehe ich auch so.
Speaker B:Es beginnt auch bei den bei den Begrifflichkeiten.
Speaker B:Ich war letztens mit einem Geschäftsführer zusammen, der hat sich erst eine Vision entwickeln lassen.
Speaker B:Ich sag, das ist keine Vision, das noch nicht mal Leitbild, das ganz weit davon entfernt.
Speaker B:Doch, doch, steht auf unserer Küchenwand.
Speaker B:Ja, sorry, ist keine.
Speaker B:Das auch allein die Begrifflichkeiten.
Speaker B:Eine Vision ist ein Zustand, der erreicht werden soll.
Speaker B:Eine Mission ist der Weg dorthin, wie diese Vision erreicht werden soll.
Speaker B:Allein diese beiden Begriffe werden so inflationär falsch verwendet, an den falschen Stellen, dass die sagen ja, wir haben hier eine Vision.
Speaker B:Nein, das ist die Mission.
Speaker B:Ja, wir haben hier ein Leitbild.
Speaker B:Nein, das ist gar nichts davon.
Speaker B:Einfach nur ein Kalenderspruch.
Speaker B:Ich finde den Kalenderspruch, den du genannt hast, finde ich super.
Speaker A:Ja, das ist gut.
Speaker A:Er ist ja so.
Speaker B:Ist wirklich so.
Speaker B:Wir machen unsere Kunden glücklich.
Speaker B:Einen Scheiß machst du.
Speaker A:Ja, ich habe das, ich habe genau dasselbe gesagt, als ich dann auch in dem Workshop habe gesagt, wenn ich mir jetzt eure aktuellen Werte angucke, dann weiß ich jetzt nicht, gehören sie zu einem Solarunternehmen oder zur lokalen Sparkasse?
Speaker A:Das weiß ich nicht.
Speaker B:Ja.
Speaker A:Erzähl.
Speaker B:Noch ein schöner Punkt ist so in meiner Erfahrung habe ich verstanden, wir haben Föderalismus, der war aus Gründen sinnvoll, ist vielleicht heute nicht mehr so sinnvoll, aber du wirst ihn nicht wegkriegen aus Gründen.
Speaker B:Was ich mich aber frage ist und ich habe wirklich viele Gespräche jetzt gleich in einer Viertelstunde treffe ich den nächsten Bundestagsabgeordneten, spreche mit dem darüber, was der denkt.
Speaker B:Ich möchte wissen, was zum Teufel muss für ein Ministerium in Deutschland geschaffen werden, dass diese Modernisierung angeht?
Speaker B:Wir hatten das Thema schon, ob es Digitalministerium, ob es Modernisierung.
Speaker B:Es ist scheißegal, wie es heißt.
Speaker B:Wir haben es ja auf unserem Cover draufstehen.
Speaker A:Korrekt.
Speaker B:Mein Punkt ist aber, es wird juristisch und technisch nicht möglich sein, jemanden hinzustellen, der das durchregiert.
Speaker A:Null.
Speaker B:Weil Föderalismus.
Speaker B:Aber von unten heraus Standards zu entwickeln, die immer mehr übernehmen, weil sie sich damit ein Haufen Arbeiten, Zeit und Ressourcen sparen.
Speaker B:Da glaube ich eher einen Weg gefunden zu haben.
Speaker B:Und deswegen finde ich den Ansatz, den du da fährst auch ist genau das, was wir brauchen.
Speaker B:Standards.
Speaker B:Und dann macht nicht mehr jeder seine eigene Suppe, weil let's face it.
Speaker B:Ich wünsche mir ja, dass jeder seine eigene Suppe macht, aber auch nur dann, wenn er wirklich Ahnung von dem Thema hat.
Speaker B:Sehe ich nicht.
Speaker A:Ich oder wir bezeichnen das bei uns ja immer so ein bisschen, wenn ich jetzt auf Kommunen denke, als Kommunaloffensive, so ein bisschen als die Revolution von unten, weil von oben haben wir gemerkt, dass es jahrzehntelang nicht geht.
Speaker B:Ich wünsche mir, das wird auch jetzt nicht gehen.
Speaker A:Ich würde mir das sehr gerne wünschen, dass jemand auf Deutsch gesagt, die Eier hat und auch den politischen Willen und auch das Durchgriffsrecht.
Speaker A:Aber ich bin so realistisch zu, dass es einfach an den föderalen Inseln zerschellen wird.
Speaker B:Genau, sehe ich genauso.
Speaker B:Wird nicht funktionieren.
Speaker A:Dann kann man das, glaube ich, nur von unten praxisnah versuchen aufzubauen, in die Breite zu tragen und sagen, guck mal, wir haben eins, zwei, drei, vier, fünf, sechs, sieben, acht, neun, 10, 100 Behörden, Kommunen, whatever, damit gehen befähigt.
Speaker A:Das sind die Resultate.
Speaker A:Habt ihr nicht auch Bock, euch anzuschließen?
Speaker A:Er geht gar nicht anders.
Speaker B:Ja, richtig.
Speaker B:Sehe ich auch so.
Speaker A:Und der erste Schritt dazu ist die Entwicklung vielleicht eines gemeinschaftlichen, organisatorischen Leitbildes, dass man eine Behörde gibt.
Speaker A:Und dann sind wir wieder am Anfang der Sendung.
Speaker A:Jetzt haben wir.
Speaker B:Nein, das ist genau das.
Speaker B:Ich bin auch gespannt auf unsere nächsten Folgen, weil wir haben ja eine sehr konkrete Meinung für die Zukunft und was politisch gerade passiert.
Speaker B:Oder auch, du sagst es mit Trump und seinem Duschdings da, Ministerium.
Speaker B:Es ist schon spannend, was gerade passiert.
Speaker A:Es ist spannend.
Speaker A:Vielleicht noch mal ein Wort zum Schluss.
Speaker A:Was ich mir sehr auch wünschen würde, auch im Diskurs ist, auch wenn solche Aussagen kommen wie Musk und Millie und von wem auch immer, ja, man kann bestimmte Methoden für nicht gut enthalten, aber gewisse Kerne und gewisse Attitüden kann man sich vielleicht einfach auch mal kritisch, ohne jetzt vollkommen emotional aus der Haut zu fahren, einfach mal angucken und dann entscheiden und nicht kategorisch alles in eine Ecke stellen.
Speaker A:Das würde ich mir mehr wünschen.
Speaker A:Bin ich auch so.
Speaker B:Ja.
Speaker B:Amen.
Speaker A:In diesem Sinne einen schönen Abend.
Speaker B:Dir auch.
Speaker B:Bis zur nächsten Folge.
Speaker A:Ciao, ciao.
